H公司是一家以生产液态奶为主的企业，年销售额只有几十万。聘用的营销总监战略调整后，公司三年内持续超高速增长，销售额增长至近亿，成为区域内强势品牌企业。然而，由于改革，国有企业仍然存在责任感差、人员整体素质低等严重问题。因此，除了在当地，它只进入了本省的几个地级市区。这些领域虽然人气高，市场份额始终处于前列，但却无法取得突破，甚至出现萎缩的迹象。
x分公司在H公司有着特殊的地位。由于地处面积相对较小、经济相对落后的地级市，销量低于其他分支机构，但却是仅有的两家盈利分支机构之一。x分公司也是公司最复杂的分公司，叫做“陷阱分公司”。原因是分公司人际关系复杂，所以经常换分公司经理。三年，我是第四任经理，每个经理都是因为人际关系被调走的。当然，后来我学到和经历的一些其他事情也让人觉得不可思议。在“职业道德”和“伙同他人”的两难中，我终于不得不离开，这里就不多说了。
x分公司实行直销与经销相结合，市区由公司直接经营，下县城采用经销制。由于各种原因，分公司的销售业绩增长缓慢，甚至有下降的趋势。
在这种情况下，我接管了X分公司。
接管相当突然，公司一天之内派人完成交接手续，然后前任经理就走了。当我开始整理分公司的资料、档案、文件时，发现资料很少，甚至连经销商档案都找不到。我不得不从市里的售货员和送货员那里得到客户负责人的姓名和电话号码(没有公司的名字)。
城市市场存在许多问题
由于之前从未做过液态奶，入职后被安排在两家分公司实习一个多月。在此期间，我发现公司的市场运营和管理存在很多问题，但接管X分公司后才发现问题比我想象的还要严重。
城区存在的问题:一是价格体系整体不合理。公司对市区所有零售网点和县城实行统一供货价格，然后通过固定返利进行价格调整。但是设置固定返利非常不合理——城市零售网点有现金返利，也有账期返利，而且是一样的；批发市场返利与零售网点相同，但高于夏县经销商。这样既有商品从市区逃到下层县城的现象，也有对现金零售店的不公平。二是分销和市场管理不善。由于直销员地域分布不合理，有的销售人员月佣金收入可达1000元以上，有的只有300元以上，导致销售人员积极性差；有的超市一年多没有付款，但还在供货，欠款越来越多；经营超市的业务员责任心很差，经常出现缺货的现象。有的超市甚至强烈要求更换销售员；大超市的要求非常过分。他们不仅每次都要求很高的促销，而且通常需要大量的商品。如果卖完了会退货，往往一次要1000箱，退500箱，会给公司造成很大的损失。更离谱的是，有一个直销员，同时也是批发市场的经销商和竞争品牌的区域经销商。销售员不是自己送货，而是派一个自己店里的送货员去送公司的产品。
当你第一次做测量员的时候，夏县的问题同样严重
调查完市区后，我立即开始调查下郡。
由于只有经销商的电话号码，我只能带着电话号码和一个塑料资料袋下去(后来这个形象成了经销商取笑我的借口)。
我的方法有点笨，有点累，但是很特别。是我刚开始做业务员时养成的一个习惯:去夏县之前没有找经销商，而是先在县城做调查队——用脚走过县城的每一条街道，了解基本的市场情况(这也是我后来去夏县的主要方法)，然后再找经销商。
我对调查的结果和经验感到惊讶。
县城的市场情况普遍极差，有的甚至只在几个点销售公司的产品，主要依靠经销商的网点。经销商呢？除了其他几个，其他直接的态度都是淡泊理智，更好待客，但是抱怨也不少，很多问题都集中在我的笔记本上。
首先，从城市地区到低县的货物严重短缺。主要原因是公司建立的价格体系存在严重的倒挂现象。固定返利后，市区尤其是市区批发市场的供货价格低于夏县经销商。城市批发市场的批发商是商业经营者。由于平均销售成本较低，他们一般会将固定返利折合成价格，低价出货。但是夏县的经销商需要到市区和乡镇送货，有人工和车辆费用，所以一般会提高供货价格，从而形成市区和夏县的价格差距，导致市区批发市场把货窜到夏县。结果，市区附近的两个县变成了半经销商:一个只卖一个品类，另一个失去了半个县级区域。
二是其他分支机构严重窜货到辖区。由于各分公司的价格体系不同，加上公司对当地城市市场的政策倾斜，当地城市市场往往会将商品抢到附近市场。
第三，该地区经销商之间存在严重的窜货现象。公司在乳饮料方面实行总经销制度，即在夏县设立三个总经销系统，分别管理附近几个县级市场。但是其他产品的经销商是在每个县设立的，所以牛奶饮料的经销商在向其他县市场发货的时候经常会带着其他产品，导致商品出现。
四是市区大型超市对低县市区奶点影响严重。市区有一家大型超市，每个月都有大规模的促销活动。每次都需要公司给予很大的推广支持，力度大，量大。只要超市促销，市区附近的低区县和市区内的其他零售点基本上就不再要货了。
五是夏县经销商分布面极差。不仅县市店铺不够，送货经常缺货，乡镇店铺更是雪上加霜。经销商喜欢销量好的乡镇，但不要给销量一般的送货。此外，公司发货不及时，乡镇采购经常被其他品牌提前占用。有的经销商根本没有开发过乡镇。
第六，经销商积极性不高。原因不仅仅是前面提到的货物逃窜，还有公司的低效率。两三年前的很多问题还没有解决，很多公司还没有及时兑现；发货不及时，经销商只能在到货后第二天给客户发货；公司很少和经销商沟通，经销商觉得自己不受公司重视。
由于上述原因，分公司十个县区只剩下两个半经销商:一个大卖家就是一个经销商，上面提到的两个经销商只能分别算一半，三个县区没有经销商(后来我自己开发了两个)，另外四个经销商因为日均销量不好只能算一半。
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解决市区能解决的问题，为下一个县扫清障碍说实话，根据我自己的市场运作经验，无论是市场还是下级县的问题都很难解决，但也不是不可能解决。但是，我必须考虑几个问题:一是公司要求的销售业绩快速提升；第二，要考虑公司复杂的人事关系。相比市区涉及复杂人事关系，整改后绩效提升不大的情况，夏县几乎完全可以按照我自己的思路进行整改，已经大幅度提升空。公建自用，我必须以下面的县为切入点，所以我确定的原则是市区以价格调整和管理整改为主，重点在下面的县。
关于市区，我采取以下措施处理:
根据产品的流通方向和存在的问题调整价格体系，固定返利要高、要低、要低，有的要取消；利用公司产品在大型超市的销售额占其乳制品销售额60%以上的事实，通过主动沟通、以新品推旧、强行限制供货数量等方式，基本解决了问题。这不仅解决了城市地区的问题，也解决了商品从城市地区向下层县的窜货问题。
针对分行内部和市场管理混乱的情况，专门制定了分行和市场管理制度。在给了很多机会却依然失败的情况下，辞退原本管理超市的业务员；重新划分业务员的管理区域，业务员靠能力和工作态度挣钱；有些特殊的既是公司老板又是业务员，重复了快一年了，还是没有解决。这也是我最大的遗憾。因为这个业务员，我终于离开了公司，可见其能量之大。但是当时对他的压制确实起到了一定的作用，城市地区的市场分配和市场管理水平也有了一定的提高。
停止长期拖欠的超市供货，把钱全部收齐，收钱后再考虑供货；
做好前期工作，为大动作做好准备
要增加夏县的销量，就要解决市场铺开的问题，因为只有市场铺开最大化，才有可能销量最大化，而根据公司的品牌知名度，我估计随着市场铺开的扩大，销量几乎可以扩大。因此，完善市场成为我的目标。
要改善市场，必须从以下两个方面入手:
一是取消乳饮料总配送，解决窜货问题。根据我的经验，只有少量的货物被分流，被分流的经销商不会在分流区域全面铺开市场，而是会铺开几个点，这样会把整个分流区域搞砸。然而，牛奶饮料的总配送系统自始至终都是错误的，这是该地区货物逃离的根源。由于一般配送在将货物运送到其他地区时往往会拾取其他产品，这就导致了货物的略过。而且，由于保健期长，牛奶饮料更适合在县级以下的市场销售，所以销售起来要容易得多。因此，取消牛奶饮料的总分销体系，将分销权返还给各县经销商是关键点，这对扩大市场大有裨益。
第二，要求经销商分散市场。如果因货窜影响导致市场不到位，需要在解决货窜问题的同时增加市场；对于市场不活跃的，采取监管、指导、威胁取消经销资格等不同方法。
在解决货物窜货和市场扩散问题之前，需要先调查市场，了解经销商的基本情况，与经销商沟通，解决过去遗留的问题。
在多次走访夏县市场，与经销商坦诚交谈后，我愿意征求他们的意见和建议，收集他们需要解决的问题。我基本了解市场情况，经销商情况，甚至性格特点。着手解决前期遗留的一些问题。例如:
Y县的经销商是当地酒业的老板，网络健全，经营理念先进，人比较善解人意，彬彬有礼。虽然长期以来只有乳饮料在市区的冲击下进行配送，但销量还是比较大的。其最大的投诉是价格体系倒置，以及两年前因公司产品质量问题向消费者赔偿近3000元的问题。前者已经通过价格调整解决。至于后者的处理，经过详细调查，情况属实，我发现问题出在经销商以前直接给公司打电话或者通过分公司经理沟通，在长期得不到解决之前往往被遗忘。因此，我要求经销商以报告的形式再次向公司提出解决请求，但没想到问题在报告送到公司2天后就圆满解决了。老板高兴地对我说:“过了两年多，一个报告，你过两天就给我解决，你能行！”。这次事件彻底改变了他对我的印象，我也趁机向经销商提出来。以后有任何问题一定要及时以报告的形式提出，否则后果自负，我和我司概不负责，并将本意见通知所有经销商，树立公司规范管理、负责任的形象。
由于这个经销商也是牛奶饮料的总经销商，也为我以后解决相关问题扫除了一个障碍。
公司承诺的未解决问题，无非是及时赎回损害赔偿金、质量事故赔偿和返利。这个很容易解决，刚好及时，经销商一般不用费什么劲就觉得不错。
以上一系列工作让经销商把我当成了一个实干家，我的态度很认真，公司也很支持我，为我实施下一个大行为打下了很好的基础。
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萝卜和棍子，3个月解决3年问题“软硬兼施”的政策对经销商来说既不是阴谋，也不是威胁。它需要一个很普通的心态，要求实施者努力工作，有一定的营销水平和实施技巧，有很高的职业道德水平，目的是为了公司和经销商的利益实现双赢。不仅需要随时开展市场调研，掌握经销商市场传播、服务、价格、促销执行的具体情况，还需要与经销商做好沟通，得到他们的支持与配合。还需要具备一定的业务操作水平，如市场统筹、策划和市场开发能力，必须注重一定的策略和技巧，具备一定的职业道德水平。否则，在猴子和猴子的贩子面前，那些虚有其表、耍小聪明、能力不足、自私自利的人就会被贩子抓住，工作就难以进行下去，所谓的“萝卜棒”政策就失去了作用。
幸运的是，我曾经是区域分公司和计划部的经理，我有信心能很好地运用这种方法。
为了解决取消乳酸饮料总配送的问题，我采取两个步骤:
第一步是和总经销公司协商，把辖区外县的经销权交给我公司的经销商，前提是货物是县需要的(公司采用每天第二天的货物叫货制度)，分公司直接发货，每箱价格在公司供货价格的基础上增加0.2元，这个差价作为总经销的额外利润。这一步的目的是考察经销商的市场运作能力和市场态度；二是价格较低、保质期较长的产品，可以使其相对容易上市；三是解决总经销商在辖区外铺开市场的问题；四是解决公司对日销量低的经销商的发货问题；第五，总经销商没有意见，一个总经销商的名字，没有钱，没有成本，没有利润；第六，经销商一旦通过铺开市场、按要求提供好的服务来培养感情，乳酸饮料的总配送就很难再发货；第七是开始切断货源；八、当然是让下一步太自然了，否则乳酸饮料的总配送会让人无法接受。
虽然有些总经销和经销商刚开始有点不情愿，但经过我前期的沟通工作和进一步的讲解，他们基本都很开心。
我的目标实现了，这期间的重点是过去市场覆盖面差的经销商的工作。
A县的经销商根本不愿意跟我谈，一开始也不愿意处理我的经销计划，但我说了一句“他每天给A县卖20箱，你能卖21箱，我就给你这个市场”后就接受了。在我不断催促亲自带车购物(他拒绝了，因为我是店长)后，销量从原来的平均每天10盒左右迅速增长到每天100盒左右，我还经常主动去查市场，这明显是在向我炫耀。
b县是我新开发的经销商，没有以前的经销经验，但我告诉他:我告诉你怎么做，你想做什么就做什么，建好网络提供服务，自然其他厂家会来找你。这个经销商是夫妻店，但都是能吃苦的。按照我的要求建网没多久，销量就达到了平均每天70箱左右。果不其然，下半年，他成为了某东北酒的县级经销商，仅这一项就赚了3万多元。
C县的经销商是一个能吃能喝能玩的公子哥角色，但他不愿意坚持主动去市场，尤其是去乡镇。但这是他父亲的事业，他必须在面子上做得更好。所以当我第二次见到他时，我说的第一句话是，“你想做吗，伙计？如果你不想做，我马上换个人！”，他当时就拿到了，所以我提出要在规定的时间内满足市场和销售要求，否则公司每天都会按量发货，而且它自己也卖不出去(当然这是开玩笑的)。但是，经销商马上招了几个业务员开始铺开市场，效果不错。日均销量也从原来的10箱达到70箱左右。
d县经销商年轻，赌博。他们刚开始做公司产品的时候，也开了一家零售店。后来，只有他们的妻子每天在城里送货。他每天都赌博，一点也不在乎。结果，零售店无法在国内维持业务。第一次沟通后效果不错，但很快又重复了一遍。第二次，我有备而来。在他请我吃饭的酒店包厢里，我甚至推理批评了四个小时。结果我差点打我，他老婆和弟弟差点打他，他老婆差点想和他离婚。然而，最后的结果是他突然醒了。通过完善城市网络，发展乡镇网络，日均销量达到每天80箱左右，特别是发展乡镇网络后，他给了我。后来，我重新开了一家店。作为奖励，我给了他一张大店卡。
f县没有经销商，但被q县经销商辐射。经过多次不成功的发展经销商的努力，一个给Q县经销商送货的业务员被简单的当成了经销商(Q县经销商的兄弟)。与Q县经销商相比，销量有所提升。
初步成功后，我将实施第二步。
第二步要复杂得多。第一是取消乳饮料的总配送，这肯定会在总配送中引起波澜，因为会触及到他们的利益，其中Y县和S县的经销商是关键；其次，在第一个实施过程中，发现牛奶饮料的一般经销商仍然习惯性地向其他地区发货。一旦他们的总经销资格被取消，极有可能有人会爆发恶意报复性的逃货行为；三是要在巩固现有营销水平的情况下，进一步加强原有营销不佳的经销商的营销和服务水平，也能抵制窜货行为。也就是说，取消乳酸饮料总经销商，防止货物逃逸，进一步提高经销商的运营水平是现阶段的重点，三者是相关的。一个处理不好，就会失去一切。
关于窜货的危害性，事先给公司做了详细的解释，主要是窜货经销商虽然能实现很大的销量，但是他在这个区域和其他区域的营销和服务做得并不好。如果保证每个经销商不窜货，那么总销量将大大超过窜货经销商的销量。而且，一旦窜货得到控制，窜货经销商就会将精力投入到该地区的营销和服务工作中，销量也不一定会下降。同时也增强了公司产品抵御其他品牌冲击的能力。
在公司的基本支持下，我先与经销商逐一沟通，然后以文件形式向各县经销商下发了关于取消乳饮料总经销制度的通知。通知的基本内容是，牛奶饮料总经销导致的严重窜货行为，使得公司产品在X市的市场极差，降低了竞争力。为了加强经销商所在地区的市场分销和服务水平，公司决定取消牛奶和饮料的总分销体系，像其他产品一样，由每个县的经销商经营当地市场。要求所有经销商做好该区域的市场推广和服务工作，不允许向其他区域发货。否则视为窜货，一经发现公司将严惩。并要求经销商在通知上签字并寄回。
通知发出后，情况比我预想的要好。当然，所有盈利的经销商都很高兴。Y县的经销商虽然很不情愿，但是因为认可，没有给我任何问题。
关键问题在于S县的经销商。这位经销商不仅是公司经销商的元老，也是公司最大的经销商之一，年销售额超过100万元，公司大大小小的领导都亲自拜访过。但是这个经销商也有频繁窜货的习惯，不仅是这个地区，其他地区也有，而且每次都不了了之。我被抓过一次，被罚停货2天，但是他每三天就要一次货，相当于没有罚款(这也是A县经销商就是不理我的原因之一)。当他第一次来的时候，他告诉了我所有这些事情。意思很明显。公司对他很重视，以前的经理不敢处罚他。
相反，我先打了他。
S经销商的乳酸饮料原本是这个县和A县、B县管辖的，当B县没有经销商时，开发经销商后立即通知他是正常的，通过给B县经销商一个特殊的政策来对抗其窜货，B县的问题就可以解决了。
但是与S县相邻、关系密切的A县就不一样了。S县的经销商和B县的经销商已经发生了冲突，他们将牛奶饮料交给A县的竞争对手经销商进行分销。其他产品也通过这个渠道流入A县，经常以公司的供货价销售，明显是在砸市场。结果，市场和销售情况良好的A县日均销量从40箱下降到只有10箱左右。
我亲自发了S县经销商的通知。长时间沟通失败后，我警告:“我工作很认真。我们是朋友。我们应该在工作中互相支持。千万不要玩火”。但是断断续续的窜货并没有停止，A县的经销商不断向我投诉。
我别无选择，只能执行“大棒”政策。我在等待机会。
又快到销售旺季了，公司又推出了统一有力的促销活动，我的机会就来了。
促销活动实施后不久，A县的经销商向我投诉，S县的经销商从A县某乡镇跳货200箱，政策是公司给经销商的政策——S县的经销商只赚回扣，这是跳货最明显的行为。我立即赶到A县，亲自看到了这批产品。虽然接收者拒绝解释供应商，但毫无疑问，我来自S县。
我立即向公司汇报，但领导含糊其辞，担心后果。没办法，所以我得保证我会全权处理此事并承担责任，只要公司在外箱上做一个只有公司知道的不显眼的标记，再给S经销商发货。
我在一个县蹲了三天，s县的经销商每天给一个县送200箱。每次发货，都是按乡镇批发商的正常批发价购买(货款由某县的经销商支付)。这是好事，而且乡镇经销商还天天向s县的经销商要货(这说明经销商的利益趋于一致！)，三天一共600例，加上前200例，一共800例。美国县经销商第二次要1000箱，来了600箱——要么他们不知道，要么他们知道他们在向我示威。
掌握了足够的证据后，我立即写了一份情况和处罚报告，提交给了公司。这时公司也感觉到了情况的严重性，经过我的劝说，在报告上签字盖章。举报的基本内容是:要求S县经销商按照公司规定以高于公司供货价格15%的现金购买窜货产品，罚款5000元，窜货保证金由目前的5000元提高到10000元，无限期停货，直至认错为止。
当我把这份报告发给S县的经销商时，我当时就炸了锅。之后他就停止了生意，全家向公司投诉，连位于A县的分卖方都提供了没有窜货的证明材料。但是面对我提供的证据，他不得不接受惩罚。这时，我又和公司商量了一下。既然经销商出了错，我建议罚款降到3000元，立即恢复供货，只是用15%的现金购买跳涨的产品，保证金不变。
至此，此事基本以我的胜利告终。
后来这个经销商虽然一直对我有意见，但是他的总销量并没有减少，有时候还帮分公司分担一些困难。可惜由于公司内部原因，我没有时间彻底消除他对我的误解。
随后，我将处罚通知传达给了所有经销商，给了很多经销商强烈的震撼，公司处理货物逃窜的形象大大提升。
以后事情好办了，货也少了，所以我要求经销商对市场的铺开更有信心。为进一步完善整体市场，我向公司申请公司统一推广的调整权，以便根据地区特殊情况随时调整；向公司申请一定数量的广告牌支持经销商；我还向公司申请了一个专门负责分公司销售管理的销售管理员，并抽空亲自去市场协会县的经销商那里购物。同时，我运用自己的营销知识，掌握了各个经销商的经验，并把好的经验和方法建议附在每一份推广通知上，供他们参考。
我的“加胡萝卜加大棒”的政策并没有对大多数经销商隐瞒。有时候在帮助经销商完善市场的时候，我直接告诉他们“配合好我的工作，不然棍棒就来了”。因为工作做得到位，大部分经销商还是认同的。甚至有人说:我帮不了你。每次你给我萝卜，我都担心。当棍子出现时，如果我做不好，我会感到尴尬。
夏县市场整顿方案从开始到结束，大概用了三个月的时间，我的“萝卜棒”政策也取得了很大的成功。三个月解决了公司三年遗留的问题，不仅抑制了分公司整体业绩的下滑，而且大幅提升。经销商也大大恢复了对公司的信心，和自己成为了非常好的朋友(现在走比当初作为管理者管理他们更有礼貌)。就连公司三年未支付的货物出逃保证金也被成功收缴。其中有一个货窜的经销商去分公司请我喝酒，四个小时后亲自把钱送到了分公司财务室。他还开玩笑说:“我便宜，三年没交了，现在请你吃饭，却要送到自己家门口。”。
H公司是一家以生产液态奶为主的企业，年销售额只有几十万。聘用的营销总监战略调整后，公司三年内持续超高速增长，销售额增长至近亿，成为区域内强势品牌企业。然而，由于改革，国有企业仍然存在责任感差、人员整体素质低等严重问题。因此，除了在当地，它只进入了本省的几个地级市区。这些领域虽然人气高，市场份额始终处于前列，但却无法取得突破，甚至出现萎缩的迹象。
x分公司在H公司有着特殊的地位。由于地处面积相对较小、经济相对落后的地级市，销量低于其他分支机构，但却是仅有的两家盈利分支机构之一。x分公司也是公司最复杂的分公司，叫做“陷阱分公司”。原因是分公司人际关系复杂，所以经常换分公司经理。三年，我是第四任经理，每个经理都是因为人际关系被调走的。当然，后来我学到和经历的一些其他事情也让人觉得不可思议。在“职业道德”和“伙同他人”的两难中，我终于不得不离开，这里就不多说了。
x分公司实行直销与经销相结合，市区由公司直接经营，下县城采用经销制。由于各种原因，分公司的销售业绩增长缓慢，甚至有下降的趋势。
在这种情况下，我接管了X分公司。
接管相当突然，公司一天之内派人完成交接手续，然后前任经理就走了。当我开始整理分公司的资料、档案、文件时，发现资料很少，甚至连经销商档案都找不到。我不得不从市里的售货员和送货员那里得到客户负责人的姓名和电话号码(没有公司的名字)。
城市市场存在许多问题
由于之前从未做过液态奶，入职后被安排在两家分公司实习一个多月。在此期间，我发现公司的市场运营和管理存在很多问题，但接管X分公司后才发现问题比我想象的还要严重。
城区存在的问题:一是价格体系整体不合理。公司对市区所有零售网点和县城实行统一供货价格，然后通过固定返利进行价格调整。但是设置固定返利非常不合理——城市零售网点有现金返利，也有账期返利，而且是一样的；批发市场返利与零售网点相同，但高于夏县经销商。这样既有商品从市区逃到下层县城的现象，也有对现金零售店的不公平。二是分销和市场管理不善。由于直销员地域分布不合理，有的销售人员月佣金收入可达1000元以上，有的只有300元以上，导致销售人员积极性差；有的超市一年多没有付款，但还在供货，欠款越来越多；经营超市的业务员责任心很差，经常出现缺货的现象。有的超市甚至强烈要求更换销售员；大超市的要求非常过分。他们不仅每次都要求很高的促销，而且通常需要大量的商品。如果卖完了会退货，往往一次要1000箱，退500箱，会给公司造成很大的损失。更离谱的是，有一个直销员，同时也是批发市场的经销商和竞争品牌的区域经销商。销售员不是自己送货，而是派一个自己店里的送货员去送公司的产品。
当你第一次做测量员的时候，夏县的问题同样严重
调查完市区后，我立即开始调查下郡。
由于只有经销商的电话号码，我只能带着电话号码和一个塑料资料袋下去(后来这个形象成了经销商取笑我的借口)。
我的方法有点笨，有点累，但是很特别。是我刚开始做业务员时养成的一个习惯:去夏县之前没有找经销商，而是先在县城做调查队——用脚走过县城的每一条街道，了解基本的市场情况(这也是我后来去夏县的主要方法)，然后再找经销商。
我对调查的结果和经验感到惊讶。
县城的市场情况普遍极差，有的甚至只在几个点销售公司的产品，主要依靠经销商的网点。经销商呢？除了其他几个，其他直接的态度都是淡泊理智，更好待客，但是抱怨也不少，很多问题都集中在我的笔记本上。
首先，从城市地区到低县的货物严重短缺。主要原因是公司建立的价格体系存在严重的倒挂现象。固定返利后，市区尤其是市区批发市场的供货价格低于夏县经销商。城市批发市场的批发商是商业经营者。由于平均销售成本较低，他们一般会将固定返利折合成价格，低价出货。但是夏县的经销商需要到市区和乡镇送货，有人工和车辆费用，所以一般会提高供货价格，从而形成市区和夏县的价格差距，导致市区批发市场把货窜到夏县。结果，市区附近的两个县变成了半经销商:一个只卖一个品类，另一个失去了半个县级区域。
二是其他分支机构严重窜货到辖区。由于各分公司的价格体系不同，加上公司对当地城市市场的政策倾斜，当地城市市场往往会将商品抢到附近市场。
第三，该地区经销商之间存在严重的窜货现象。公司在乳饮料方面实行总经销制度，即在夏县设立三个总经销系统，分别管理附近几个县级市场。但是其他产品的经销商是在每个县设立的，所以牛奶饮料的经销商在向其他县市场发货的时候经常会带着其他产品，导致商品出现。
四是市区大型超市对低县市区奶点影响严重。市区有一家大型超市，每个月都有大规模的促销活动。每次都需要公司给予很大的推广支持，力度大，量大。只要超市促销，市区附近的低区县和市区内的其他零售点基本上就不再要货了。
五是夏县经销商分布面极差。不仅县市店铺不够，送货经常缺货，乡镇店铺更是雪上加霜。经销商喜欢销量好的乡镇，但不要给销量一般的送货。此外，公司发货不及时，乡镇采购经常被其他品牌提前占用。有的经销商根本没有开发过乡镇。
第六，经销商积极性不高。原因不仅仅是前面提到的货物逃窜，还有公司的低效率。两三年前的很多问题还没有解决，很多公司还没有及时兑现；发货不及时，经销商只能在到货后第二天给客户发货；公司很少和经销商沟通，经销商觉得自己不受公司重视。
由于上述原因，分公司十个县区只剩下两个半经销商:一个大卖家就是一个经销商，上面提到的两个经销商只能分别算一半，三个县区没有经销商(后来我自己开发了两个)，另外四个经销商因为日均销量不好只能算一半。
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解决市区能解决的问题，为下一个县扫清障碍说实话，根据我自己的市场运作经验，无论是市场还是下级县的问题都很难解决，但也不是不可能解决。但是，我必须考虑几个问题:一是公司要求的销售业绩快速提升；第二，要考虑公司复杂的人事关系。相比市区涉及复杂人事关系，整改后绩效提升不大的情况，夏县几乎完全可以按照我自己的思路进行整改，已经大幅度提升空。公建自用，我必须以下面的县为切入点，所以我确定的原则是市区以价格调整和管理整改为主，重点在下面的县。
关于市区，我采取以下措施处理:
根据产品的流通方向和存在的问题调整价格体系，固定返利要高、要低、要低，有的要取消；利用公司产品在大型超市的销售额占其乳制品销售额60%以上的事实，通过主动沟通、以新品推旧、强行限制供货数量等方式，基本解决了问题。这不仅解决了城市地区的问题，也解决了商品从城市地区向下层县的窜货问题。
针对分行内部和市场管理混乱的情况，专门制定了分行和市场管理制度。在给了很多机会却依然失败的情况下，辞退原本管理超市的业务员；重新划分业务员的管理区域，业务员靠能力和工作态度挣钱；有些特殊的既是公司老板又是业务员，重复了快一年了，还是没有解决。这也是我最大的遗憾。因为这个业务员，我终于离开了公司，可见其能量之大。但是当时对他的压制确实起到了一定的作用，城市地区的市场分配和市场管理水平也有了一定的提高。
停止长期拖欠的超市供货，把钱全部收齐，收钱后再考虑供货；
做好前期工作，为大动作做好准备
要增加夏县的销量，就要解决市场铺开的问题，因为只有市场铺开最大化，才有可能销量最大化，而根据公司的品牌知名度，我估计随着市场铺开的扩大，销量几乎可以扩大。因此，完善市场成为我的目标。
要改善市场，必须从以下两个方面入手:
一是取消乳饮料总配送，解决窜货问题。根据我的经验，只有少量的货物被分流，被分流的经销商不会在分流区域全面铺开市场，而是会铺开几个点，这样会把整个分流区域搞砸。然而，牛奶饮料的总配送系统自始至终都是错误的，这是该地区货物逃离的根源。由于一般配送在将货物运送到其他地区时往往会拾取其他产品，这就导致了货物的略过。而且，由于保健期长，牛奶饮料更适合在县级以下的市场销售，所以销售起来要容易得多。因此，取消牛奶饮料的总分销体系，将分销权返还给各县经销商是关键点，这对扩大市场大有裨益。
第二，要求经销商分散市场。如果因货窜影响导致市场不到位，需要在解决货窜问题的同时增加市场；对于市场不活跃的，采取监管、指导、威胁取消经销资格等不同方法。
在解决货物窜货和市场扩散问题之前，需要先调查市场，了解经销商的基本情况，与经销商沟通，解决过去遗留的问题。
在多次走访夏县市场，与经销商坦诚交谈后，我愿意征求他们的意见和建议，收集他们需要解决的问题。我基本了解市场情况，经销商情况，甚至性格特点。着手解决前期遗留的一些问题。例如:
Y县的经销商是当地酒业的老板，网络健全，经营理念先进，人比较善解人意，彬彬有礼。虽然长期以来只有乳饮料在市区的冲击下进行配送，但销量还是比较大的。其最大的投诉是价格体系倒置，以及两年前因公司产品质量问题向消费者赔偿近3000元的问题。前者已经通过价格调整解决。至于后者的处理，经过详细调查，情况属实，我发现问题出在经销商以前直接给公司打电话或者通过分公司经理沟通，在长期得不到解决之前往往被遗忘。因此，我要求经销商以报告的形式再次向公司提出解决请求，但没想到问题在报告送到公司2天后就圆满解决了。老板高兴地对我说:“过了两年多，一个报告，你过两天就给我解决，你能行！”。这次事件彻底改变了他对我的印象，我也趁机向经销商提出来。以后有任何问题一定要及时以报告的形式提出，否则后果自负，我和我司概不负责，并将本意见通知所有经销商，树立公司规范管理、负责任的形象。
由于这个经销商也是牛奶饮料的总经销商，也为我以后解决相关问题扫除了一个障碍。
公司承诺的未解决问题，无非是及时赎回损害赔偿金、质量事故赔偿和返利。这个很容易解决，刚好及时，经销商一般不用费什么劲就觉得不错。
以上一系列工作让经销商把我当成了一个实干家，我的态度很认真，公司也很支持我，为我实施下一个大行为打下了很好的基础。
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萝卜和棍子，3个月解决3年问题“软硬兼施”的政策对经销商来说既不是阴谋，也不是威胁。它需要一个很普通的心态，要求实施者努力工作，有一定的营销水平和实施技巧，有很高的职业道德水平，目的是为了公司和经销商的利益实现双赢。不仅需要随时开展市场调研，掌握经销商市场传播、服务、价格、促销执行的具体情况，还需要与经销商做好沟通，得到他们的支持与配合。还需要具备一定的业务操作水平，如市场统筹、策划和市场开发能力，必须注重一定的策略和技巧，具备一定的职业道德水平。否则，在猴子和猴子的贩子面前，那些虚有其表、耍小聪明、能力不足、自私自利的人就会被贩子抓住，工作就难以进行下去，所谓的“萝卜棒”政策就失去了作用。
幸运的是，我曾经是区域分公司和计划部的经理，我有信心能很好地运用这种方法。
为了解决取消乳酸饮料总配送的问题，我采取两个步骤:
第一步是和总经销公司协商，把辖区外县的经销权交给我公司的经销商，前提是货物是县需要的(公司采用每天第二天的货物叫货制度)，分公司直接发货，每箱价格在公司供货价格的基础上增加0.2元，这个差价作为总经销的额外利润。这一步的目的是考察经销商的市场运作能力和市场态度；二是价格较低、保质期较长的产品，可以使其相对容易上市；三是解决总经销商在辖区外铺开市场的问题；四是解决公司对日销量低的经销商的发货问题；第五，总经销商没有意见，一个总经销商的名字，没有钱，没有成本，没有利润；第六，经销商一旦通过铺开市场、按要求提供好的服务来培养感情，乳酸饮料的总配送就很难再发货；第七是开始切断货源；八、当然是让下一步太自然了，否则乳酸饮料的总配送会让人无法接受。
虽然有些总经销和经销商刚开始有点不情愿，但经过我前期的沟通工作和进一步的讲解，他们基本都很开心。
我的目标实现了，这期间的重点是过去市场覆盖面差的经销商的工作。
A县的经销商根本不愿意跟我谈，一开始也不愿意处理我的经销计划，但我说了一句“他每天给A县卖20箱，你能卖21箱，我就给你这个市场”后就接受了。在我不断催促亲自带车购物(他拒绝了，因为我是店长)后，销量从原来的平均每天10盒左右迅速增长到每天100盒左右，我还经常主动去查市场，这明显是在向我炫耀。
b县是我新开发的经销商，没有以前的经销经验，但我告诉他:我告诉你怎么做，你想做什么就做什么，建好网络提供服务，自然其他厂家会来找你。这个经销商是夫妻店，但都是能吃苦的。按照我的要求建网没多久，销量就达到了平均每天70箱左右。果不其然，下半年，他成为了某东北酒的县级经销商，仅这一项就赚了3万多元。
C县的经销商是一个能吃能喝能玩的公子哥角色，但他不愿意坚持主动去市场，尤其是去乡镇。但这是他父亲的事业，他必须在面子上做得更好。所以当我第二次见到他时，我说的第一句话是，“你想做吗，伙计？如果你不想做，我马上换个人！”，他当时就拿到了，所以我提出要在规定的时间内满足市场和销售要求，否则公司每天都会按量发货，而且它自己也卖不出去(当然这是开玩笑的)。但是，经销商马上招了几个业务员开始铺开市场，效果不错。日均销量也从原来的10箱达到70箱左右。
d县经销商年轻，赌博。他们刚开始做公司产品的时候，也开了一家零售店。后来，只有他们的妻子每天在城里送货。他每天都赌博，一点也不在乎。结果，零售店无法在国内维持业务。第一次沟通后效果不错，但很快又重复了一遍。第二次，我有备而来。在他请我吃饭的酒店包厢里，我甚至推理批评了四个小时。结果我差点打我，他老婆和弟弟差点打他，他老婆差点想和他离婚。然而，最后的结果是他突然醒了。通过完善城市网络，发展乡镇网络，日均销量达到每天80箱左右，特别是发展乡镇网络后，他给了我。后来，我重新开了一家店。作为奖励，我给了他一张大店卡。
f县没有经销商，但被q县经销商辐射。经过多次不成功的发展经销商的努力，一个给Q县经销商送货的业务员被简单的当成了经销商(Q县经销商的兄弟)。与Q县经销商相比，销量有所提升。
初步成功后，我将实施第二步。
第二步要复杂得多。第一是取消乳饮料的总配送，这肯定会在总配送中引起波澜，因为会触及到他们的利益，其中Y县和S县的经销商是关键；其次，在第一个实施过程中，发现牛奶饮料的一般经销商仍然习惯性地向其他地区发货。一旦他们的总经销资格被取消，极有可能有人会爆发恶意报复性的逃货行为；三是要在巩固现有营销水平的情况下，进一步加强原有营销不佳的经销商的营销和服务水平，也能抵制窜货行为。也就是说，取消乳酸饮料总经销商，防止货物逃逸，进一步提高经销商的运营水平是现阶段的重点，三者是相关的。一个处理不好，就会失去一切。
关于窜货的危害性，事先给公司做了详细的解释，主要是窜货经销商虽然能实现很大的销量，但是他在这个区域和其他区域的营销和服务做得并不好。如果保证每个经销商不窜货，那么总销量将大大超过窜货经销商的销量。而且，一旦窜货得到控制，窜货经销商就会将精力投入到该地区的营销和服务工作中，销量也不一定会下降。同时也增强了公司产品抵御其他品牌冲击的能力。
在公司的基本支持下，我先与经销商逐一沟通，然后以文件形式向各县经销商下发了关于取消乳饮料总经销制度的通知。通知的基本内容是，牛奶饮料总经销导致的严重窜货行为，使得公司产品在X市的市场极差，降低了竞争力。为了加强经销商所在地区的市场分销和服务水平，公司决定取消牛奶和饮料的总分销体系，像其他产品一样，由每个县的经销商经营当地市场。要求所有经销商做好该区域的市场推广和服务工作，不允许向其他区域发货。否则视为窜货，一经发现公司将严惩。并要求经销商在通知上签字并寄回。
通知发出后，情况比我预想的要好。当然，所有盈利的经销商都很高兴。Y县的经销商虽然很不情愿，但是因为认可，没有给我任何问题。
关键问题在于S县的经销商。这位经销商不仅是公司经销商的元老，也是公司最大的经销商之一，年销售额超过100万元，公司大大小小的领导都亲自拜访过。但是这个经销商也有频繁窜货的习惯，不仅是这个地区，其他地区也有，而且每次都不了了之。我被抓过一次，被罚停货2天，但是他每三天就要一次货，相当于没有罚款(这也是A县经销商就是不理我的原因之一)。当他第一次来的时候，他告诉了我所有这些事情。意思很明显。公司对他很重视，以前的经理不敢处罚他。
相反，我先打了他。
S经销商的乳酸饮料原本是这个县和A县、B县管辖的，当B县没有经销商时，开发经销商后立即通知他是正常的，通过给B县经销商一个特殊的政策来对抗其窜货，B县的问题就可以解决了。
但是与S县相邻、关系密切的A县就不一样了。S县的经销商和B县的经销商已经发生了冲突，他们将牛奶饮料交给A县的竞争对手经销商进行分销。其他产品也通过这个渠道流入A县，经常以公司的供货价销售，明显是在砸市场。结果，市场和销售情况良好的A县日均销量从40箱下降到只有10箱左右。
我亲自发了S县经销商的通知。长时间沟通失败后，我警告:“我工作很认真。我们是朋友。我们应该在工作中互相支持。千万不要玩火”。但是断断续续的窜货并没有停止，A县的经销商不断向我投诉。
我别无选择，只能执行“大棒”政策。我在等待机会。
又快到销售旺季了，公司又推出了统一有力的促销活动，我的机会就来了。
促销活动实施后不久，A县的经销商向我投诉，S县的经销商从A县某乡镇跳货200箱，政策是公司给经销商的政策——S县的经销商只赚回扣，这是跳货最明显的行为。我立即赶到A县，亲自看到了这批产品。虽然接收者拒绝解释供应商，但毫无疑问，我来自S县。
我立即向公司汇报，但领导含糊其辞，担心后果。没办法，所以我得保证我会全权处理此事并承担责任，只要公司在外箱上做一个只有公司知道的不显眼的标记，再给S经销商发货。
我在一个县蹲了三天，s县的经销商每天给一个县送200箱。每次发货，都是按乡镇批发商的正常批发价购买(货款由某县的经销商支付)。这是好事，而且乡镇经销商还天天向s县的经销商要货(这说明经销商的利益趋于一致！)，三天一共600例，加上前200例，一共800例。美国县经销商第二次要1000箱，来了600箱——要么他们不知道，要么他们知道他们在向我示威。
掌握了足够的证据后，我立即写了一份情况和处罚报告，提交给了公司。这时公司也感觉到了情况的严重性，经过我的劝说，在报告上签字盖章。举报的基本内容是:要求S县经销商按照公司规定以高于公司供货价格15%的现金购买窜货产品，罚款5000元，窜货保证金由目前的5000元提高到10000元，无限期停货，直至认错为止。
当我把这份报告发给S县的经销商时，我当时就炸了锅。之后他就停止了生意，全家向公司投诉，连位于A县的分卖方都提供了没有窜货的证明材料。但是面对我提供的证据，他不得不接受惩罚。这时，我又和公司商量了一下。既然经销商出了错，我建议罚款降到3000元，立即恢复供货，只是用15%的现金购买跳涨的产品，保证金不变。
至此，此事基本以我的胜利告终。
后来这个经销商虽然一直对我有意见，但是他的总销量并没有减少，有时候还帮分公司分担一些困难。可惜由于公司内部原因，我没有时间彻底消除他对我的误解。
随后，我将处罚通知传达给了所有经销商，给了很多经销商强烈的震撼，公司处理货物逃窜的形象大大提升。
以后事情好办了，货也少了，所以我要求经销商对市场的铺开更有信心。为进一步完善整体市场，我向公司申请公司统一推广的调整权，以便根据地区特殊情况随时调整；向公司申请一定数量的广告牌支持经销商；我还向公司申请了一个专门负责分公司销售管理的销售管理员，并抽空亲自去市场协会县的经销商那里购物。同时，我运用自己的营销知识，掌握了各个经销商的经验，并把好的经验和方法建议附在每一份推广通知上，供他们参考。
我的“加胡萝卜加大棒”的政策并没有对大多数经销商隐瞒。有时候在帮助经销商完善市场的时候，我直接告诉他们“配合好我的工作，不然棍棒就来了”。因为工作做得到位，大部分经销商还是认同的。甚至有人说:我帮不了你。每次你给我萝卜，我都担心。当棍子出现时，如果我做不好，我会感到尴尬。
夏县市场整顿方案从开始到结束，大概用了三个月的时间，我的“萝卜棒”政策也取得了很大的成功。三个月解决了公司三年遗留的问题，不仅抑制了分公司整体业绩的下滑，而且大幅提升。经销商也大大恢复了对公司的信心，和自己成为了非常好的朋友(现在走比当初作为管理者管理他们更有礼貌)。就连公司三年未支付的货物出逃保证金也被成功收缴。其中有一个货窜的经销商去分公司请我喝酒，四个小时后亲自把钱送到了分公司财务室。他还开玩笑说:“我便宜，三年没交了，现在请你吃饭，却要送到自己家门口。”。
